Girişimcilikte Takım Kurmak, Büyütmek ve Yönetmek

2000’li yıllarda hızla büyüyen başarılı projelerin artmasıyla girişimcilik 7’den 70’e herkesin ilgi alanına girdi. Facebook, Google gibi girişimler ve genç yaşta zengin ve popüler olan girişimciler, birçok kişinin hayallerini süslemeye başladı. Tüm bu başarı hikayelerinin en önemli ortak noktası hep takım çalışması olmuştur. Fikirler ve iş planları tabi ki her zaman önemlidir; fakat şirketin başarılı olmasını sağlayan bu fikri ve iş planını uygulayan ekiptir. Bu yüzdendir ki, tüm yatırım şirketleri yatırım değerlendirme kriterlerinde bir numaraya takımı koyarlar. İyi bir takım, olmayacak bir iş fikrini gerçekleştirebilecekken; yeteneksiz bir takım çok iyi bir iş fikrini başarısızlığa sürükleyebilir.

Şirket kurucusunun özellikle ilk aylarda İnsan Kaynakları (İK)’na çok zaman ayırması ve efor sarf etmesi gerekir; günlük operasyonda her konuya dahil olurken, İK tarafında da ekibini hızla kurmaya devam etmelidir. Şirket büyürken, alımlar da aynı hızda devam edeceğinden, şirketin kuruluşundan sonraki en az bir sene CEO aynı zamanda İK direktörü rolünü de üstlenmek zorundadır. Sürekli yeni adaylarla görüşmeler yapıp, alımları gerçekleştirmesi gerekmektedir. Aylar sonra ihtiyacı olacak bir elemanla bile en baştan görüşmelere başlamalıdır ki yeterince tanıyıp takıma uygunluğunu analiz edebilecek vakti olsun.

Takım Kurmak

Girişim sermayeleri arasında yapılan bir araştırma, yatırım yaptıkları portföy şirketlerindeki sorunların %65’inin takım kaynaklı olduğuna işaret ediyor. Bu sorunlar da kurucunun ekibini kurarken yaptığı tercihlerin sonucu olarak ortaya çıkıyor.

Çoğu yüksek potansiyelli girişimin birden çok kurucusu (eş kurucu / co-founder) vardır. İyi seçilmiş bir kurucu ekip, şirketin insan sermayesine (eğitim, know-how vb.), sosyal sermayeye (network, kredibilite vb.) ve finansal sermayeye ulaşımını kolaylaştırır. Kurucunun tüm bu sermayelere tek başına ulaşımı çok daha zordur. Fakat yeni eklenen her bir kurucu ekip üyesinin de koordinasyon maliyeti vardır – rol, sorumluluk ve karar dağılımında anlaşmazlıklar oluşabilir. Bu yüzden katılacak her yeni takım oyuncusunun katma değeri yarattığı koordinasyon maliyetinden çok daha yüksek olmalıdır.

Çoğu girişimde birden çok kurucu olsa da, aslında genelde birisi ana kurucu olarak ayrılır (fikri bulan ve/veya projenin hayata geçmesi için ekibi toparlayıp liderliği üstlenen kişi). Kurucu, bahsedilen sermayeleri şirkete kazandırmak için iyi bir co-founder bulmalıdır. Genelde kurucular co-founder pozisyonu için yakın arkadaşlarından, ailelerinden, tanıdıklarından veya daha önce beraber çalıştıkları iş arkadaşlarından seçim yaparlar. Bazıları da tamamen tanımadıkları biriyle yola çıkarlar. Hepsinin farklı getirileri ve götürüleri vardır. Harvard profesörü Noam Wasserman bu birlikteliklerin artı ve eksi yönlerini, ve en ideal seçimi şöyle özetliyor:

Yakın arkadaş veya aileden biriyle yola çıkmak hem güven açısından hem de kolaylık açısından en yaygın metotlardan biridir. Daha önceden tanışıklık ve geçmiş deneyimler, bu kişiyi co-founder olarak ideal gösterebilir. Fakat bu seçimin uzun vadeli zararları yakın vadedeki faydalarından çok daha fazladır. Öncelikle arkadaş ile kurulan takım çok homojen olduğundan, kişiler benzer backgroundlara, yetilere ve profesyonel ağlara sahiplerdir. Ayrıca iş için gerekli tartışmalarda açık ve net olmak iki arkadaş arasında çok daha zor olur. Böyle tartışmaları ertelemek de sonradan şirket için yıkıcı sonuçlar doğurabilir. Sorun çıktığında, ortaklar kendi ilişkileri veya şirketin çıkarları arasında seçim yapmak zorunda kalabilirler. Tanımadık biriyle yola çıkmak ise hem güven sorunu hem de anlaşamama riskini taşır – Anlaşma ihtimalinde bile birbirlerini tanımaları epey zaman alacaktır. Bu şekilde düşünüldüğünde ve bu alandaki araştırmalara bakıldığında, en mantıklısı daha önce beraber, uyumlu bir şekilde çalışılmış, iyi anlaşılan, verimli eski bir iş arkadaşıyla yola çıkmaktır.

Kurucu, oluşturduğu ekiple yola çıkmaya karar verdikten sonra diğer işe alımlar başlar. Bu aşamada şirkete yetenek çekmek daha sonraki aşamalara kıyasla çok daha zordur. İş teklifi yapılan kişiden kariyerini daha yeni kurulan riskli bir iş için değiştirmesi, çoğu zaman daha az maaşa çok daha yoğun ve stres altında çalışması istenmektedir. Startup hayatını ve adrenali seven, yüksek risk-yüksek getiri denklemini kavramış kişileri takıma katmak gerekmektedir. Özellikle ilk aylarda limitli bütçelerle faaliyet gösterirken, girişimcinin işe alımlarda elindeki en büyük kozu unvan ve hisse opsiyonlarıdır: Yeni bir yapıda yönetici seviyesinde unvanlar vermek sonraya göre daha kolaydır. Hisse opsiyonları ise Türk Ticaret kanunları gereği çok kolay uygulanamaz, fakat aidiyet duygusu yaratmak ve performans artırmaya teşvik için farklı metotlarla kilit çalışanlara sunulmalıdır.

Yetenekli ve aynı frekanstaki kişileri çekebilmek, aynı dili konuşup hızlı yol almak için çok önemlidir. Fakat, öte yandan uygulamada bu yöneticilere bağlı çalışacak askerlerin de çok kritik rolü vardır. Şirketin maksimum %15’i yöneticilerden oluşurken, diğerleri askerler olacaktır. Bu yüzden, bu kişilerin mümkün olduğu kadar şirket kültürüne uygun insanlardan kurulması, uymayanları da ya eğitmek ya da hızlıca değiştirmek gerekir.

Evernote CEO’su Phil Libin’in anlattığı gibi herkesin görevini, yöneticisinden daha iyi yapması ideal olandır. Eğer ben müşteri aramalarını, müşteri hizmetleri temsilcisinden daha iyi yanıtlayabileceğimi düşünüyorsam, hemen o pozisyona benden daha iyi yapacak birini bulmam gerekir.

Şirket kültürü daha ilk günden şekillenmeye başladığından, doğru insanları alıp doğru kurguyu oluşturmak gerekir. Alım kadar elzem olan başka bir şey ise çalışanın yeterliliği ile ilgili en ufak bir kuşkuda, zaman kaybetmeden yolları ayırmaktır. Bazı eksiklikler tamamlanabilecek cinstenken, bazı yetersizlikler değiştirilemeyecek karakteristik özelliklerdir. Bu tarz yetersizlik sinyali bariz bir şekilde alındıktan sonra, yolları ayırmaktan başka çare yoktur, çünkü her geçen gün şirkete zaman kaybettirerek zarar verir. Diğer önemli bir nokta ise, kilit pozisyondaki birini çıkarmadan mutlaka yerine gelecek kişiyle anlaşılmış olması gerekir. Startuplarda her gün bir ay, her ay bir yıl gibidir – Bu yüzden zaman kaybetme lüksü yoktur.

Takımı ve Şirketi Büyütmek

Kuruluştan sonraki olgunlaşma sürecinde, şirkete farklı yönetici yetileri ve karakterleri gerekir. Kırılma noktalarında doğru değişimler, işe alımlar/çıkarmalar çok kritik rol oynar. Bilindiği gibi iş planı hiçbir zaman ilk haliyle kalmaz, evdeki hesap çarşıya uymaz. Startuplar, dinamikleri değişen stresli yapılar olduğundan, CEO sürekli ne tarz kişilerin gerekli olduğunu yakından takip edip işe alımları ona göre yapmalıdır. En zoru da yönetici pozisyonundaki kişileri değiştirmektir. CEO işe alımını kendi yaptığı yöneticiyi her daim içerde ve dışarda överken, bir anda yatırımcılara ve çalışanlara karşı bu değişimin gerekliliğini anlatmak durumunda kalır. Ama yukarıda belirttiğim gibi, değişimine karar verilen kişinin şirketten bir an önce uzaklaştırılması büyüme sürecindeki en önemli hamlelerden biridir.

Hızla büyüyen bir şirkette, bir süre sonra rahat iletişim ve karar verme mekanizmaları yetersiz kalmaya başlar. Başlarda bir kişi birden çok işten sorumluyken, artık bir iş için birden çok sorumlu kişi atanmak zorunda kalır. Uzmanlaşma alanları ve organizasyon yapısının oturtulup çalışanlara doğru bir şekilde aktarılabilmesi gerekir. Bu kesinlikle sancılı bir dönem olacaktır ve bazı fonksiyonlar/yöneticiler arasında sorumluluk dağılımında uzlaşmazlıklar çıkacaktır. Bu noktada yine CEO’ya denge kurmakta büyük bir görev düşer. Çalışanların birbiri hakkında değil, birbirleriyle konuşmaları zorunlu hale getirilmelidir.

Yenilenen organizasyon şemasına göre tüm fonksiyonların iş süreçleri çıkarılır ve gerekli noktalar için hızlıca yönetim sistemlerin (teknik geliştirmeler) hazırlanması gerekir. Çoğu girişimci, belli hatalar, karmaşalar, gereksiz iş gücü israfı ve tutarsızlıklar ortaya çıkmadan, otomasyon ve standardizasyon geliştirmelerini yapmakta geç kalırlar; ve bu onlara tahmin ettiklerinden daha pahalıya patlayabilir.

Takımı Yönetmek

Takımı yönetebilmek en az takımı kurmak ve büyütmek kadar önemlidir. Galatasaray SK 2000’de UEFA kupasını aldığında, turnuvanın en iyi futbolcularından oluşan takım değildi, fakat Fatih Terim elindeki malzemeyi çok iyi kullanıp yöneterek başarıyı da beraberinde getirmişti. (En büyük Fenerbahçe!)

Girişimlerde takım oyununu hissettirmek için yatay bir örgütlenme önemlidir fakat sistemin işlemesi ve çarkların dönmesi için belli bir hiyerarşik raporlama düzeni de gerekir. Asıl önemli olan ise takım içi güveni sağlamaktır. Burda da CEO’nun güvenilir (adam) olması çok kritik bir noktadır. Her çalışanın motivasyon şekli farklıdır: Bazıları mutlu ve eğlenceli ortamda daha verimli olurken, bazıları bunu suistimal edebilir. Bazılarını stres ve yarış kamçılar. Bu yüzden, CEO’nun kafasında planladığı şirket kültürünü oluşturup, bu kültüre uygun insanlarla çalışması gerekir.

CEO’nun Kendi Psikolojisi

Bütün bu meşakkatli süreçlerde CEO’nun psikolojik olarak ayakta durabilmesi ve motive bir şekilde yola devam etmesi gerekir. Ben Horowitz’in de dediği gibi CEO’da olması gereken en önemli yeti, kendi psikolojisini yönetebilmektir. Farklı karakterlerdeki CEO’lar psikolojilerini yönetmek için farklı çözümler bulmuşlardır. Horowitz, benzer yollardan geçmiş kişilerle konuşmanın ve hedefe odaklanıp, gereksiz konuları kafaya takmamanın faydalı olduğunu söylüyor. Sabah işe giderken, yolda müziği sonuna kadar açıp arabada dans etmenin de faydalı olduğunu ben eklemiş olayım 🙂